Samenwerking is de basis voor GlaxoSmithKline

Het oude R+D-model dat gericht is op ontwikkeling van “blockbusters” voldoet niet meer, stelt GlaxoSmithKline. Hiervoor in de plaats heeft het een model ontwikkeld waarin al in een vroeg stadium samenwerking wordt gezocht met de wetenschap en met kleine ontwikkel- en biotechbedrijven. Vorig jaar leidde dit tot de introductie van zeven nieuwe geneesmiddelen voor ziekten waaraan kleinere aantallen mensen lijden.

Marcel Joachimsthal, algemeen directeur van GlaxoSmithKline, beseft terdege hoe bijzonder het is dat dit bedrijf in de zo sterk veranderende farmaceutische markt nog steeds groeit. “We zijn groot geworden – wereldwijd een top drie speler – met een beperkter aantal geneesmiddelen voor grote patiëntenpopulaties”, vertelt hij. “Dat geeft je bedrijf kritische massa, maar dat model is inmiddels steeds minder houdbaar aan het worden. De tijd van de ‘blockbusters’ is voorbij en we hebben bovendien te maken met een stringenter vergoedingenbeleid van de overheid. We beseffen niet meer te kunnen overleven door jaarlijks met één in een brede populatie toe te passen nieuw geneesmiddel te komen, en richten ons dus op de ontwikkeling van vijf tot zeven geneesmiddelen per jaar voor kleinere ziektebeelden. Dit vraagt om een ander R+D-model en samenwerking met de academie en small business enterprises. En het feit dat we vorig jaar inderdaad erin geslaagd zijn zeven nieuwe geneesmiddelen te introduceren voor specifieke patiëntengroepen, bewijst dat we hiertoe in staat zijn.”

Van intern naar extern
GlaxoSmithKline heeft dus de stap gezet van eerst geheel op de eigen interne R&D gefocust zijn via vervolgens het aankopen van onderzoeksbedrijfjes naar nu cocreatie met samenwerkingspartners. Veel minder risicovol dan de oude werkwijze, betoogt Joachimsthal, “omdat je in een vroeger stadium samen met anderen toetst of iets potentieel meerwaarde heeft en je risico’s over meerdere partijen en fasen spreidt”. Hij erkent dat dit enorme gevolgen heeft voor de manier van werken van het bedrijf. “Toch is het noodzakelijk”, stelt hij, “en de bedrijven die deze omslag niet kunnen maken, zullen het heel moeilijk krijgen.”

Gezondheidswinst aantonen
In de jaren tachtig en negentig was het relatief eenvoudig om een vergoeding en een prijs te krijgen voor een nieuw geneesmiddel, zegt Joachimsthal. “Dat is nu niet meer zo. Het College voor Zorgverzekeringen kijkt naar de therapeutische waarde van een nieuw middel in relatie tot de standard of care, naar de kosteneffectiviteit en naar de budgetimpact op het totale systeem. Dat tweede en derde aspect speelde in het verleden nauwelijks een rol. Dat dit nu wel meetelt, heeft invloed op hoe je als bedrijf onderzoek doet. Het betekent dat je al in een vroeg onderzoeksstadium vaststelt wat de patiënt nodig heeft en de kosteneffectiviteit van je ontwikkeling toetst. We moeten kortom de gezondheidswinst vanuit het perspectief van patiënten kunnen aantonen, en ook de waarde die wij toevoegen voor betalers. Hiervoor moeten we weten wat er in de dagelijkse zorgpraktijk gebeurt. Hoe ziet de patient pathway eruit? Waar gaat waarde verloren en worden onnodige kosten gemaakt? In antwoord hierop hebben we bijvoorbeeld voor COPD-patiënten samen met veldpartijen een internettool ontwikkeld voor zelfmanagement. Deze heeft een toepassing binnen de behandelrelatie. Ook hebben we in samenwerking met een ICT-partner een screeningstool voor huisartsen ontwikkeld waarmee zij eenvoudig de medische en farmaceutische gegevens van gerichte patiëntenpopulaties inzichtelijk kunnen krijgen en de kwaliteit van hun zorg kunnen benchmarken. Zij krijgen zo efficiënt inzicht in de effectiviteit van de behandeling en kunnen gericht zorgverbeteringstrajecten uitzetten.”

Vertrouwen
De externe gerichtheid van het bedrijf vereist vertrouwen van de partijen met wie het wil samenwerken.”Vertrouwen is essentieel om in dit nieuwe businessmodel te kunnen overleven”, zegt Joachimsthal. “Vertrouwen creëren begint met luisteren naar de behoeften en eventuele punten van zorg van de stakeholders. We moeten bovendien leren begrijpen hoe zij over ons denken en uitleggen waar wij voor staan. Op dit moment merken we dat het vertrouwen groeit, maar dat onze stakeholders nog niet volledig begrijpen waarom we handelen zoals we doen. Voor ons is het bijvoorbeeld belangrijk duidelijk te maken dat onze bedrijfsfilosofie is dat aandeelhouders- en stakeholderswaarde hand in hand gaan. Voor ons is duurzame groei en doen wat goed is voor de samenleving op het gebied van gezondheidszorg onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daar willen we duidelijk en transparant over zijn, en daar ligt nog een taak voor ons. Vertrouwen is een hard gegeven dat we nodig hebben als basis voor succes in samenwerking met stakeholders. Partijen die elkaar vertrouwen, krijgen zaken sneller voor elkaar.”

De rol van de overheid
Joachimsthal ziet twee domeinen waarin de overheid iets kan betekenen voor de farmaceutische industrie. Het eerste is het creëren van een goed onderzoeksklimaat, zodat de bedrijven partnerships kunnen aangaan met de academie en small business enterprises. “GlaxoSmithKline is in Nederland een topinvesteerder op dit gebied”, zegt Joachimsthal, “GSK heeft zich voor drie miljard euro gecommitteerd aan milestone payments in de Nederlandse kennisinfrastructuur. Dat geeft aan hoeveel vertrouwen wij in de Nederlandse wetenschap hebben.”
Het tweede is dat de overheid zou moeten zorgen voor een toelatingsbeleid dat niet rigide is. “Hierin is met het voorwaardelijke vergoedingstraject een enorme stap in de goede richting gezet”, zegt Joachimsthal. “Het zorgt ervoor dat de risico”s en de voordelen worden gedeeld. De visie en het beleid van de overheid zijn dus goed, en dat is ook belangrijk voor ons want Nederland is een belangrijk land voor ons bedrijf. Niet zozeer bedrijfseconomisch natuurlijk. Niet alleen omdat het verhoudingsgewijs een kleine markt is, maar ook omdat het bedrijf zich steeds meer richt op landen als China, India en Brazilië, waar de groei van de vraag naar farmaceutische innovatie het grootst is. Wat Nederland met name belangrijk maakt voor ons, is de proeftuinfunctie. Nederland kent een vergoedingensysteem dat zich aan het ontwikkelen is naar voorwaardelijke vergoeding – ik noemde het al – en een systeem waarin de zorgverzekeraar een rol speelt in het vergoedingentraject. Dat systeem zal – in welke alternatieve vorm dan ook – ook in andere Europese landen ingang vinden. De kennis die we in Nederland hierover opdoen, kunnen we dus ook internationaal gebruiken.”

Gerelateerde berichten

  • “Er blijft genoeg werk over voor de eerstelijns openbare apotheker” De verhouding tussen eerstelijns openbare apotheek en tweedelijns ziekenhuisapotheek is in beweging. Want met het overhevelingsbeleid van de overheid, neemt de poliklinische- en […]
  • Een Griekse tragedieEen Griekse tragedie Volgens de Griekse filosoof Aristoteles is het de bedoeling van een tragedie om ‘angst en medelijden’ op te wekken bij het publiek totdat de catharsis wordt bereikt. Het eerste is bij mij […]
  • “Zelfstandige apothekers moeten niet langer alleen doorworstelen” “We staan op het punt de laatste diensten die nog ontbraken aan ons aanbod richting apothekers te introduceren”. Dat stelt Jan Dirk Jansen, sinds maart 2012 algemeen directeur van […]
  • De gebruiksaanwijzing van de apotheekDe gebruiksaanwijzing van de apotheek De vorige editie van FarmaMagazine spraken we met Lieme Huib Osinga, consultant bij Maarn Consult en Limpens en Partners, over het belang van klanttevredenheidsonderzoeken in de apotheek. […]
  • “We stappen er met z’n allen in”“We stappen er met z’n allen in” Zorgverlening aan diabetespatiënten werkt het beste vanuit multidisciplinaire samenwerking tussen zorgprofessionals, waaronder ook apothekers. Sommige zorggroepen in Nederland zijn daar al […]

Auteur: redactie
Categorie: Opinie